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這3個大坑,90%的管理者都掉進去過


中華品牌管理網   2019-06-18  作者:Leader    訪問人數:0  共有(0)條評論 我要評論
核心提示

在管理者和優秀管理者之間,存在3個大坑需要你小心跨越。這3個值得警惕的方面雖說是坑,其實也都是一些管理的基礎問題。

這3個大坑,90%的管理者都掉進去過
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這3個值得警惕的方面雖說是坑,其實也都是一些管理的基礎問題。

夯實基礎,才能走向飛躍。以下,Enjoy:

01 比起辭退,更想改變下屬

面對可以完成工作、但常常無故遲到的員工,你會怎么做呢?

先講一個故事:

我本人曾經有過一段做項目經理的經歷。

當時帶著團隊入駐甲方,做市場營銷方面的工作,團隊同事T負責文案,而故事就從她開始:

首先,這個女孩給人自由散漫的感覺,我正式入駐是在團隊進入甲方公司1周之后,但是剛到崗,我就收到了甲方的投訴。

大意是說這個女孩不僅天天無故遲到1小時以上,還在工作的時候做私事,和另外一位同事有說有笑。

當時我們和甲方團隊是在一起工作的,甲方投訴說,這不僅影響了我們這個團隊,還給他們的團隊帶來負面影響。

由于我才剛剛入駐甲方,對情況不了解,所以我決定給這個T同事一個機會。

收下甲方的投訴并致歉后,和T簡單重申了一下紀律,就把主要精力放在完成KPI上。

我會提前給出一周工作目標,每天早上還要重復一下今天的任務和截稿時間。

客觀來說,這個女孩沒有拖延過,作為文案,她的稿件質量我是滿意的,而且投放到市場上效果算過關。

但是,就遲到問題,在我們已經溝通了兩次以上后,她還是沒有改變。

我雖然是項目部經理,但我上面還有領導,也就是團隊總監,他一般兩周一次以及重大活動之前,會來甲方公司旁聽我們的會議。

連續兩次總監來旁聽時,同事T都遲到了,這就引起總監的不滿。

總監和我溝通的時候,我相對客觀地匯報了情況:

遲到確實存在,要改,工作質量還可以,所以建議再給機會再觀察。

可事情并不像我預想的那樣,一周后,T跑來跟我哭訴,她被辭退了。

我知道這個消息也很意外,馬上打電話給總監。

總監說,甲方對我們的工作基本是滿意的,尤其是對我,覺得很負責。

但是T確實屢教不改,對于甲方和我們公司來說,替換T 的成本并不高。

但如果雙方因為這個人經常做這種低效溝通,就會影響我們公司的形象,最后可能會失去大客戶的信任。

T是我經歷的第一個“辭退事件”。

說實話,我不是沒有想過讓她走,但是比起承擔辭退團隊成員這樣的“惡名”,我更想去改變她、提高她,說到根本上,是我的脆弱和逃避。

但是比起我的感情用事,更重要的是我的失職。

插坐學院CEO何川在一次線上分享時說:

作為管理者,做事、思考的出發點,都應該是“組織人格”,而非“個人人格”,因為管理者始終要對團隊的成果負責。

作為項目經理,在面對T的問題時,我更多的是個人人格,而不是應該有的組織人格,凡事以組織利益為決策的出發點。

還有,某種程度上,是我的錯誤導致了T被辭退:

兩個企業的文化不同,在我們公司(移動互聯網企業)加班很常見,很多時候遲到也能被原諒,但甲方公司不會這么想。

而我不應該只考慮自己的接納程度,用所謂的“工作質量過關”掩蓋“工作態度有問題”的事實。

而應該以我的上級——甲方公司、我方總監的評價標準,為我工作開展的評價標尺。

事情過去后幾年,隨著我的閱歷增加,我發現和我犯同樣錯誤的初級管理者不在少數。


面對不合適的員工,管理者常常是這樣:

首先想到的是改變員工,而不是從根本上否定自己曾經的選擇;

把心思花在改變下屬的工作方式上,而不是給他調換到更合適的崗位或者干脆辭退;

比起辭退這種“得罪人”的選項,大部分管理者感情用事比例很高,放棄了“團隊利益第一”的組織人格。

何川說,創業3個月的時候,第一次辭退員工,他自己難過的躲在會議室哭。

但即便是這樣,他仍然相信“辭退一名不合格的員工,是一名管理者走向成熟的第一課”。

所以,請記住,組織利益是一切的出發點,管理者必須以“組織人格”而非“個人人格”處理工作問題。

而當發現一個員工與組織利益相悖時,負責任的思考是:團隊真的需要這個人嗎?

02 總想一次證明自己

許多資深的管理者會說“人是很難改變的”,那么“既然改變不了別人,我就努力證明自己”。

這條思路看起來沒有錯,但如果用力過猛,常常事倍功半,而這也是初級管理者會掉的另一個大坑。

在一次管理研討會上,一位創業4年的CEO分享了一段自己的經歷:

某年10月,公司決定繼續在開年舉辦迎新大課,規模超過一千人。

會做這個決定,是因為前一年的迎新大課舉辦得非常成功。

CEO很希望這一屆大課不僅可以延續上一年的成功,還可以繼續在行業發聲,讓公司在領域里持續獲得關注和認可。

當然,如果搞砸,對當時的公司來說,負面影響也是可想而知的。

在和另一位管理層協商后,CEO把這次大會的籌備工作全權交給一位骨干員工,一方面希望這個員工通過這次工作,積累更多的經驗,一方面也是考驗和機會。

CEO 心想,如果一切順利,在接下來一年,他打算給這位骨干員工升職加薪,讓他承擔更多更重要的任務。

事實上,項目立項是在當年的10月底,但是直到12月中旬,這位CEO都還沒有收到特別清晰的進展反饋。

過程中,CEO幾次提醒這個負責人,但效果不明顯。

而且,其中有一次,這位負責人還直接發了一份非常詳細的excel表過來。

CEO說,收到這樣一份郵件的當下,心里不是很舒服,因為作為老板,他其實不需要知道太多細節,他要知道的,是關鍵進展。

面對這一系列“不順利”的情況,CEO 反思是不是自己的管理出了問題。

為了更客觀地評估這件事,他專門詢問了另一位管理層,想知道這位骨干負責人的真實想法,結果回答超出他意料:

那位骨干負責人說,“老板催得太緊了,既然讓我做項目負責人,我一定會做好,做好了,自然給他看,做不好,我擔責?!?br>
這時候CEO才明白,原來這位負責人很想一次性證明自己的方案是對的、想法也是對的。

CEO說,“這位負責人忽略了非常重要的一點:

無論對錯,老板和他的目標是一致的,而事情的關鍵也并不是對錯,而是項目的順利推進、活動的順利舉辦。

而且,作為領導,向下屬了解進度,并不是為了判斷他做得對不對,而是準備給予一些支持?!?br>
許多剛擔任管理者的人,和這位骨干負責人何其相似,總想“一口吃個胖子”,一次證明自己:

證明自己是對的,證明自己很有能力、值得信任。


首先,證明自己沒有錯,但正確的方式應該是良好溝通前提下的證明,反饋不到位就會給更上級的管理者造成困擾,也可能會對下屬的工作造成影響。

這樣不僅證明不了自己的能力,還常常讓自己陷入信任危機;

第二,想一次證明全部的人,往往得不償失。

理由很簡單,大概率上你的能力是不斷提升的,你此刻就是證明了,那或許并不代表你階段性的勝利。

被認可往往是長期持續積累的結果,效果具有“滯后效應”。

就好比你要減肥,你此刻在跑步機上揮汗如雨,你并不能期待自己此刻就能瘦成閃電,讓所有人看到你的成果。

同樣的,想被上級領導看到自己的工作水平和個人能力,必須是之前努力持續一段時間的結果。

所以,請記住,無論對錯,老板和你的目標都是一致的,想一次證明自己管理能力的人,都不夠成熟。

03 有意無意評價老板

在證明自己這條路上用力過猛的人,很可能對上級產生諸多負面情緒,有意無意地開始評價老板,成了他們常見的思考方式。

而事實上,即便是沒有和老板產生過沖突的初級管理者,由于能力相對突出、相對受到認可,也可能由于過度自信、或者理不清評價關系,而錯誤地開始對老板“評頭論足”。

他們要么對分配的任務討論對錯,給上級一種討價還價的感覺;

要么即便“委屈”地執行了上司的方案,也心懷不滿,不能百分之百投入。

說一個案例:

一位老板有意提拔一個員工A成為部門總監,于是讓她在管理層會議上講一下來年的工作方案。

畢竟,提拔誰當然不能是老板一個人說了算,這相當于通過匯報,讓A獲得被管理層通過的機會。

但是這時候A遇到一個問題——她本人不是很認同老板對下一年工作方案的想法,覺得不合理,于是卡在這里不知道該怎么辦。

是找老板爭論對錯呢、還是在自己不理解的情況下先按老板說的做?可這樣可能做不好。


情急之下,她打電話給一位相熟的資深大牛,這位大牛給了這5條建議:

第一,你老板的位置,決定了他比你看到更多、思考更多,所以你主觀猜測他的想法,這本身沒有意義;

第二,你認為自己的老板下一年的方案不合理,這其實是評價老板對錯的做法;

你不應該評價老板的對錯,你沒有這個權利,因為他做的好壞,是由更高級的人來評價的;

第三,不管你能不能晉升總監,你的職責都是幫助老板達成他的目標,所以他的方案怎么樣不重要,他的目標是什么才最重要;

第四,你此刻最需要的,就是主動和他交流一次,和他討論清楚公司下一年在你這個部門的工作目標;

第五,你可以提出你的建議,但如果他希望按照他的想法執行,你也應該服從,因為決定權在他那兒。

后來,這位員工A按照大牛的建議去做,和老板進行了一次坦誠交流,打消了關于“對錯”的想法,對待老板的態度也從前面的“審視”變成了“全力支持”,之后沒過多久,她就順利晉升。

所以,請記住,評價老板,絕對是錯誤的想法和做法。

因為本質上你沒有這項權利,工作的評價權掌握在上級手中,否則管理很難有效進行。

而比起評價老板,坦誠溝通和全力配合,才是初級管理者最該做的事。

最后,管理者和優秀的管理者之間,還有很長的路要走。

被認可、被選拔為管理者的你,千萬要小心:

1)不敢面對辭退下屬

2)證明自己用力過猛

3)評價上司

這3個雖說是大坑,但其實也都是管理基礎。

夯實基礎,才能讓自己未來的管理之路產生“飛輪效應”。

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標簽:管理者團隊成員協助下屬客觀冷靜
來源:我是Leader(ID: Leaderandleadership)
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