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真正有效的管理,不在于天賦,而在于……


中華品牌管理網   2019-06-19  作者:彼得·德魯克    訪問人數:0  共有(0)條評論 我要評論
核心提示

“現代管理學之父”彼得·德魯克先生認為:如果我們不能有所成就,就算我們能與人和諧相處,愉快交談,也沒有什么意義。而且,這種“和諧相處,愉快交談”恰恰是惡劣態度的偽裝。

真正有效的管理,不在于天賦,而在于……
   人緣好=管理最新EPC總承包計價政策解讀、EPC工程投資控制與計價管理實務、EPC項目招標評標與合同談判簽約及EPC項目全過程實踐管理與風險防控高級培訓班最新EPC總承包計價政策解讀課程,為幫助相關專業人員了解掌握完善EPC工程的計價條件;約定EPC工程的計價方式;做好EPC工程的成本確認;加強對EPC工程的審計監督;EPC...[詳細]教練型管理者(限48人)教練型管理者課程培訓,使學員掌握教練型管理者的四步模型與方法;學習教練型管理者的八大核心能力:關于傾聽、精準表達、好奇心、有效的提問、意圖管理、狀態管理、...[詳細]現代醫院醫療支出成本控制與精細化管理現代醫院醫療支出成本控制與精細化管理培訓,使學員知道未來的醫院經營管理是二元化的管理發展模式,即業務量和醫療收入增加與成本控制管理型發展模式。為了切實加強...[詳細]采購價格攻心談判技巧與供應商管理策略采購價格談判技巧與供應商管理策略課程,內容涉及到采購議價談判的思維,采購價格與成本分析,執行成本控制計劃,如何應對小供應商和店大欺客式供應商,如何管理店不...[詳細]好?

“現代管理現代管理者影響力與管理能力提升現代管理者溝通影響力與領導力提升培訓,旨在使學員了解自我及他人的性格,提升領導藝術,了解管理團隊沖突,通過有效的管理來提升團隊績效,學習如何扮演好團隊領導...[詳細]學之父”彼得·德魯克先生認為:如果我們不能有所成就,就算我們能與人和諧相處,愉快交談,也沒有什么意義。而且,這種“和諧相處,愉快交談”恰恰是惡劣態度的偽裝。

反過來說,如果能在工作上取得成績,即使偶爾疾言厲色,也不至于影響人際關系。

那么,怎樣才能擁有真正有效的人際關系呢?以下,Enjoy:

在一個組織中,管理者教練型管理者(限48人)教練型管理者課程培訓,使學員掌握教練型管理者的四步模型與方法;學習教練型管理者的八大核心能力:關于傾聽、精準表達、好奇心、有效的提問、意圖管理、狀態管理、...[詳細]管理者成長地圖-目標管理與計劃落實管理者成長地圖-目標管理與計劃落實課程,旨在幫助學員了解怎樣找出各部門和各崗位的KRA和KPI關鍵業績指標,掌握如何設計銷售、財務、HR等部門和崗位的績效獎金,如...[詳細]管理者成長地圖:情境領導管理者成長地圖:情境領導課程,旨在使學員明確自身的能力和意愿是自我管理的兩個關鍵因素;提升個人影響力是高績效的基礎;通過培訓找到提升影響力的有效途徑;了解...[詳細]卓越管理者勝任之道-領導力提升卓越管理者勝任之道-領導力提升課程,旨在幫助掌握自我領導、領導下屬、領導同僚、領導上司的全方位領導力修煉方法;熟練掌握情境領導、教練式領導及高效能團隊建設...[詳細]擁有良好的人際關系,絕不是因為他們有“與人交往的天賦”,而是因為他們在自己的工作和人際關系上都注重貢獻,他們的工作也因此而富有成效,這也許是所謂“良好的人際關系”的真義所在。

有效的人際關系,有下列4項基本要求,而著眼于貢獻,正可滿足這些條件:

互相溝通;

團隊合作;

自我發展;

培養他人。

01互相溝通

互相溝通是多年最引人重視的一項管理課題。但結果收效甚微。

溝通之所以不易收效,是因為我們一直把溝通當成是上對下的事,是主管對下屬的事。

僅靠上對下的單向關系,溝通永遠不可能成功。

這是我們從實際經驗和溝通理論上得到的結論。

上級對下屬說得越嚴厲,下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的,而不是對方所說的。

一位在工作中以貢獻為重的管理者,通常期望其下屬也能以貢獻為重。

因此,他肯定常常問他的下屬:

“我們的組織和我,應該期望你有怎樣的貢獻呢?我們該期望你做些什么?如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮?”

有了這樣的檢討,才有溝通的可能性,也才容易成功。

下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻之后,主管才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。

我們都有這樣的經驗:由下屬自己設定的目標,往往會在主管的意料之外。

換言之,主管和下屬看問題的角度往往極不相同。

下屬越是能干,就越愿意自己承擔責任,他們的所見所聞,所看到的客觀現實、機會和需要,也就與他們的主管越不相同。

此時下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。

出現這種分歧時,主管和下屬雙方究竟誰對,通常并不值得重視,因為上下雙方已經建立了有效的溝通。


02團隊合作

強調貢獻有助于橫向的溝通,因此能夠促成團隊合作。

“誰需要我的產出,并使它產生效益?”

這個問題能幫助我們看到與管理者責任范圍無關的一些人(既不是他的上級或下級,也不是授權給他或他授權的人)的重要性。

這種認識,正是一個知識型組織的現實:在一個知識型組織中,主要有賴于擁有不同的知識和技術的專業人員組成的團隊,工作才能有效。

各路英雄的合作,貴在自動自發,貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要,而非僅依賴正式的組織結構。

例如在一所醫院中,所有的護士、營養師、X光醫師、藥劑師、病理醫師以及其他各方面的專家,都必須共同合作。

他們面對同一位病人,但是誰也不覺得受了誰的管理和指揮。

然而,他們必須為一個共同目的而工作,而且必須符合總的行動計劃,即主治醫生的治療處方。

但是從組織結構的立場來說,他們各有各的上級主管。

而在醫療工作上,他們各自盡其所長,以專家的身份各盡其責。

同時,對一位病人的任何特殊情況及特殊需要,每一個人都必須相互告知。否則,他們的努力很可能只會適得其反。

在一個醫院里,如果人人都已將重視貢獻,養成了一種近乎天性的習慣,則他們的配合與協作肯定不會有困難。

反之,如果沒有這種精神,則縱然有最完善的制度、有各式各樣的委員會、有會議、有通告、有說教,也仍然不可能有這樣的橫向溝通,自然也不可能形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。

知識工作者必須專精于他的本行,必須對自己的能力和工作標準負責。

從正式組織形態來看,他們“隸屬”于某一專業職能部門——例如醫院中的生物化學部、護理部等。

從人事管理立場來看,他們的培訓、檔案、獎懲、升遷等,也是由專業部門來管理的。

但是他們在實際工作的時候,卻必須是團隊中的一位負責任的成員。

他們的團隊由來自全然不同領域的知識工作者組成,以當時承擔的特定任務為中心。

在今天,我們的問題是如何建立最低限度的必要溝通,以使我們能相互了解,能認識彼此的需要、目標、感受和處事方式。


03自我發展

個人能否有所發展,在很大程度上要看你是否重視貢獻。

如果我們自問:我對組織能有什么最大的貢獻?

這就等于是說:“我需要怎樣的自我發展,我應該學習什么知識和技能,才有助于我對組織做出貢獻?我應該將我的哪些優點用在我的工作上?我應為自己設定怎樣的標準?”

04培養他人

重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展。

這樣的管理者設定的標準,一定不是他個人認定的標準,而是以任務需求為基礎的標準。

而且,他設定的標準,一般來說要求很高,是高度的期望,是遠大的目標,是具有重大沖擊力的工作。

關于自我發展,我們所知的還很有限。

但是我們可以斷言:一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的,知識工作者更是如此。

他們自己認為應有怎樣的成就,就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴,就只能原地踏步,不會有任何發展。

反之,如果對自己要求很高,他們就一定能成長為杰出的人物,而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

員工關系與企業管理也是近期大家關注的話題
標簽:現代管理人際關系管理者管理
來源:“管理的常識”(ID:Guanlidechangshi)原創
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